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管理(lǐ)咨询vi设计-影响企业未来的十大管理(lǐ)理(lǐ)念(第1页)

时间：2016-10-04 20:56:39 来源：VI设计资讯 阅读量： 作者：豪禾品牌咨询

在过去10年里，绝大多(duō)数中國(guó)企业取得了巨大成功。然而，问题就在这里。

管理(lǐ)咨询vi设计对企业来说，成功是带来失败的最大致因。成功使人们沉迷于过去的成就不能(néng)自拔，从而缺失创新(xīn)未来的能(néng)力。况且，与全球企业相比，中國(guó)企业的成功為(wèi)时尚短。世界领先企业已经取得了几十，甚至上百年的成就。它们经历了一个个经济周期，度过了从工业革命到数字化革命的一次次产业革新(xīn)浪潮。

正如科(kē)尔尼管理(lǐ)顾问公司北亚區(qū)大中华战略总裁謝(xiè)祖墀所说：“中國(guó)企业的发展史很(hěn)短。它们今天的成功模式能(néng)否经受时间的考验尚不得而知。10年的成功并不能(néng)确保将来也能(néng)成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业長(cháng)盛不衰的经验。”

因此，《世界经理(lǐ)人文(wén)摘》10周年专辑在回顾总结过去10年中國(guó)企业优秀管理(lǐ)实践的基础上，在本期中进一步探讨中國(guó)高级经理(lǐ)人在带领企业走向未来过程中需要借鉴的最佳管理(lǐ)实践。未来的旅程已经启航。正在见证这些最佳实践的世界级企业為(wèi)我们提供了经验。同时，我们也将一如既往地结合中國(guó)企业的具體(tǐ)情况来探讨这些最佳实践：全球化、電(diàn)子商(shāng)務(wù)、客户关系管理(lǐ)、供应链管理(lǐ)、知识管理(lǐ)、精益企业、服務(wù)管理(lǐ)、公司治理(lǐ)结构、领导力和变革管理(lǐ)。

走向全球化

现在，一些中國(guó)顶尖企业正在打造全球知名品牌，从而奠定在國(guó)际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中，公司以每年40%的规模增長(cháng)。美的已成為(wèi)全球最大的電(diàn)风扇、電(diàn)饭煲和注油式電(diàn)暖器供应商(shāng)，仅去年的出口额就增長(cháng)了66%。

它的成功秘诀？一句话，管理(lǐ)。更确切地说，就是出口管理(lǐ)。為(wèi)此，美的集团获得了环球资源2001年度中國(guó)出口成就奖中的管理(lǐ)产品包装设计创新(xīn)奖。美的妥善解决了困扰众多(duō)出口型企业都存在的产品研发、生产与销售之间的矛盾，从而不断提高对海外市场需求的反应速度。同时，集团在实施贴牌生产（OEM）这一短期生产战略的同时（它為(wèi)18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产），兼顾了创造國(guó)际知名品牌的中長(cháng)期战略。到2000年11月，其品牌价值已达12.3亿美元，一举超越了科(kē)龙和康佳等著名品牌，上升為(wèi)中國(guó)第8大知名品牌。

美的的下一战略是，与领先企业合作，加强技术优势。目前，美的已与东芝、三洋和德州仪器（Texas Instruments）等全球企业展开了全面的技术合作。

因此，正当全世界都在计划打入中國(guó)市场时，美的却利用(yòng)合理(lǐ)的出口策略，成功地开拓了國(guó)际市场，為(wèi)其它中國(guó)企业树立了榜样。

中國(guó)企业问题专家的看法

莫杰夫：我认為(wèi)，全球化不能(néng)算一种经营实践，而是一种趋势。对中國(guó)企业来说，这或许是最重要的一个发展趋势。全球化将促进中國(guó)企业的发展与变革。中國(guó)企业将获得更加广阔的新(xīn)市场，对全球经济的推动作用(yòng)越来越大，从而在全球化的进程中受益。

謝(xiè)祖墀：中國(guó)必将成為(wèi)全球经济中不可(kě)分(fēn)割的一部分(fēn)。这对企业的行為(wèi)和竞争方式有(yǒu)着两方面的意义：一方面是外國(guó)企业在中國(guó)的竞争；另一方面，中國(guó)企业在全球竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很(hěn)多(duō)企业必须去海外寻找新(xīn)的市场与利润来源。

要增强竞争力，中國(guó)企业必须走國(guó)际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。这些产业的利润已微乎其微，只有(yǒu)大力开拓海外市场才有(yǒu)发展余地。然而，现实情况是，所有(yǒu)企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利可(kě)图。由此可(kě)见，继续死守國(guó)内市场不可(kě)能(néng)产生更多(duō)价值。

按照我个人预测，跨國(guó)公司与中國(guó)企业间的購(gòu)并也将大行其道。这本身也不失為(wèi)企业國(guó)际化的一条捷径。

利用(yòng)非价格因素竞争

两年前，中國(guó)的摩托車(chē)生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩托車(chē)市场。约有(yǒu)60个中國(guó)摩托車(chē)品牌以其低廉的价格很(hěn)快占有(yǒu)了多(duō)达20%的市场份额。但是，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服務(wù)，很(hěn)快就收复了失地。质量的缺陷与售后服務(wù)欠佳对中國(guó)摩托車(chē)品牌的声誉造成了巨大的打击。

这一事例说明，中國(guó)的出口企业在进入國(guó)际市场时要面临多(duō)种挑战，仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服務(wù)一系列的出口管理(lǐ)能(néng)力。因此，中國(guó)出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服務(wù)等诸多(duō)方面建立与众不同的差异化战略。

例如，海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求。海尔去年在美國(guó)市场最畅销的新(xīn)产品之一，就是专為(wèi)贮藏酒类而特别设计的電(diàn)冰箱。这一创意是由海尔美國(guó)地區(qū)总裁Michael Jemal提出的。两年前，海尔在美國(guó)的销量為(wèi)25,000台，而去年的销售量大幅度增長(cháng)了3倍。Jemal说：“这个实例说明，只要拥有(yǒu)独特的产品，就可(kě)以避免价格竞争，实现发展。”

品牌创业

人们对品牌相当重视。但是，大多(duō)数人关注的只是成熟品牌的维护与管理(lǐ)。对许多(duō)中國(guó)企业来说，更為(wèi)重要的是所谓的品牌创业，即创建一个品牌并将其培育到一个成熟阶段。Mike Hofman在Inc.杂志(zhì)上撰文(wén)说：“对于一个论述颇多(duō)的管理(lǐ)分(fēn)支来说，品牌建设还是一个相当模糊的概念。人们常常忽略了品牌创建这一关键步骤。在最近出版的品牌建设专著中，没有(yǒu)多(duō)少详细阐述了品牌创业的具體(tǐ)困难。相反，它们都把注意力集中在品牌的专职管理(lǐ)。二者之间的差异很(hěn)大。如果你的身边有(yǒu)了一个品牌，只需花(huā)时间想如何把它树立起来，那么你所考虑的主要是技术问题。然而，如果你要白手起家，从头创建一个品牌，这更多(duō)需要艺术，需要完全不同的思维方式，需要更多(duō)的时间与精力。”

品牌创业的流程包括：

弄清楚你的品牌代表什么，尤其是要严格界定：你的品牌不代表什么。
选择符合你品牌风格的渠道，并以同样的方式选定客户群。
在品牌基础上与客户建立長(cháng)期关系。不要因為(wèi)追求短期的销售增長(cháng)而放弃既定方针。
即使是為(wèi)了减少产品库存，也千万留心，不要轻易削价促销，以免对品牌形象造成影响。

驾驭電(diàn)子商(shāng)務(wù)

拥有(yǒu)4万多(duō)名员工的跨國(guó)企业开利空调公司（Carrier Corp.）每年通过万维网销售渠道实现的销售收入高达10多(duō)亿美元。同时，公司每年通过万维网还节省了超过1亿美元的成本。这两组数字表明，電(diàn)子商(shāng)務(wù)可(kě)以带来两方面的底線(xiàn)收益：既创造新(xīn)的收入来源，同时又(yòu)大大降低了成本。

尽管電(diàn)子商(shāng)務(wù)的种种价值尚未全部实现，而且在宣传上也难免有(yǒu)炒作之嫌，但是不可(kě)否认，无论是在中國(guó)还是世界其它地方，電(diàn)子商(shāng)務(wù)将成為(wèi)企业发展的重点战略。在接受《遠(yuǎn)东经济评论》杂志(zhì)采访的中國(guó)经理(lǐ)人中，80%的人认為(wèi)，善于利用(yòng)互联网的企业将会在市场竞争中占据极大的优势。2/3的受访人相信，在線(xiàn)业務(wù)“5年内必然会為(wèi)本行业的业務(wù)运作模式带来巨大变革”。

然而，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年进行的调查显示，只有(yǒu)8%的亚洲企业全面实施了電(diàn)子商(shāng)務(wù)战略。调查报告的作者之一Jim Hemerling说：“企业如果不加紧发展電(diàn)子商(shāng)務(wù)，就会?逼出局。然而，在这方面行动迅速的企业实在少之又(yòu)少。”電(diàn)子商(shāng)務(wù)的竞争已经拉开序幕。

中國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)方兴未艾

过去一年的商(shāng)业新(xīn)闻中，到处充斥着所谓新(xīn)经济企业破产和互联网泡沫破灭的消息。所有(yǒu)的幸存者都越来越把目光投向一个更為(wèi)全球化的市场，你猜是哪里？几乎所有(yǒu)的人都一致认同，中國(guó)的電(diàn)子商(shāng)務(wù)最有(yǒu)前景。更有(yǒu)一些人认為(wèi)，中國(guó)是全球互联网市场发展最快的國(guó)家。沃顿商(shāng)學(xué)院华人全球企业论坛（Wharton's Global Chinese Business Initiative）创始人兼总裁Ming-Jer Chen说：“在中國(guó)，较量才刚开始。”而且，由于吸取了西方企业的教训，中國(guó)企业有(yǒu)望大大缩短電(diàn)子商(shāng)務(wù)的周期。

中國(guó)企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 与在其它國(guó)家一样，電(diàn)子商(shāng)務(wù)在中國(guó)也将变得越来越重要。不过，我认為(wèi)，電(diàn)子商(shāng)務(wù)不会成為(wèi)中國(guó)最有(yǒu)影响的经营实践之一，因為(wèi)中國(guó)还有(yǒu)很(hěn)多(duō)其它基础领域仍有(yǒu)待在基本运作上加强。

電(diàn)子商(shāng)務(wù)的立足点

電(diàn)子商(shāng)務(wù)并非立足于技术，而是与所有(yǒu)管理(lǐ)问题一样立足于基础因素，比如了解客户需求、如何满足客户等。哈佛大學(xué)教授Jeffrey Rayport指出，如果说在传统经营模式中，低劣的客户服務(wù)会产生破坏性影响；在電(diàn)子商(shāng)務(wù)中，它将是致命的打击。

高级经理(lǐ)人若打算利用(yòng)電(diàn)子商(shāng)務(wù)确立企业优势，就必须努力调整企业的业務(wù)流程，更高效地為(wèi)客户服務(wù)。另外，企业只有(yǒu)真正明白保留客户才是实现利润的唯一途径，这样才有(yǒu)可(kě)能(néng)从電(diàn)子商(shāng)務(wù)中获益最多(duō)。它们必须加强后端基础服務(wù)能(néng)力才能(néng)保住客户。

迫切需要职业经理(lǐ)

世界上最出色的電(diàn)子商(shāng)務(wù)企业拥有(yǒu)最出色的人才与经验，因此中國(guó)企业必须不遗余力地网罗这种人才。Ming-Jer Chen说：“互联网企业能(néng)否在中國(guó)起飞，业務(wù)模式占10%，执行能(néng)力占90%。中國(guó)企业的当務(wù)之急就是吸引优秀的管理(lǐ)人才、对专业管理(lǐ)人员大胆放权并在世界范围招募人员。”

中國(guó)现存的障碍

中國(guó)企业普遍认為(wèi)，中國(guó)有(yǒu)两大障碍限制了電(diàn)子商(shāng)務(wù)的进一步发展：网上付款机制和物(wù)流體(tǐ)系均不完善。中國(guó)企业正在不断努力解决这些问题，而且在未来几年内会有(yǒu)越来越多(duō)的解决方案。总部设在北京的一家咨询公司BDA（中國(guó)）有(yǒu)限公司的报告指出，货到付款的交付形式已经在中國(guó)出现，同时网上付款也在日趋简化。把这两种方法结合在一起还需要几年的时间，银行还有(yǒu)待进一步整合其网络。一旦这些步骤完成，基础设施方面的问题将不再对電(diàn)子商(shāng)務(wù)的发展构成阻碍。

客户关系管理(lǐ)

去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理(lǐ)人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The New York Times）的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因電(diàn)脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分(fēn)钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有(yǒu)惠普客户的姓名与電(diàn)话号码。她还从自己的電(diàn)脑系统中找出了这些客户办公室里的所有(yǒu)電(diàn)脑、服務(wù)器和打印机的清单，以及离他(tā)们最近的惠普经销商(shāng)或存有(yǒu)备件的仓库地址。所有(yǒu)与客户的谈话纪录、新(xīn)设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可(kě)供全美各地的办事处查询。

其实，还有(yǒu)几十家電(diàn)脑供应商(shāng)、保险及金融服務(wù)企业也采取了与惠普公司相似的措施。它们的行动充分(fēn)體(tǐ)现了一条基本的管理(lǐ)原则：了解客户。只不过这一管理(lǐ)原则已经变成了一种现代管理(lǐ)手段，被称為(wèi)“客户关系管理(lǐ)”，简称CRM。据AMR Research调查公司预测，CRM软件与服務(wù)提供商(shāng)今年的销售收入将达到100亿美元。

不过，到现在為(wèi)止，CRM依然是炒作成分(fēn)过多(duō)。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。有(yǒu)的是由于经济衰退，有(yǒu)的是由于企业掌握的有(yǒu)效客户信息不足，还有(yǒu)的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。

从客户的角度看企业

从根本上看，客户关系管理(lǐ)符合企业的经营规律：满意的顾客才能(néng)成為(wèi)回头客，回头客才能(néng)带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理(lǐ)：即一般企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大學(xué)研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可(kě)以使每位客户产生的销售收入增加一倍。

CRM系统為(wèi)企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他(tā)们使用(yòng)。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户購(gòu)买為(wèi)企业增加收入。

CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有(yǒu)条不紊，企业就能(néng)够用(yòng)客户的眼光来看企业。 Amazon.co.uk的执行董事Steve Frazier说：“客户服務(wù)的基本准则就是要自问：‘我能(néng)否使用(yòng)一切手段做成交易？’还有(yǒu)‘怎样才能(néng)令客户满意？’答(dá)对这两个问题，你的客户服務(wù)就算做到家了。”

中國(guó)企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 随着中國(guó)客户对服務(wù)的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理(lǐ)的作用(yòng)将越发突出。这部分(fēn)要求中國(guó)企业应该认识到，争取客户与服務(wù)客户的成本跟其它投资或服務(wù)成本一样。只有(yǒu)通过降低成本或增加顾客的消费，才能(néng)使客户的投资回报率提高。

对CRM进行风样本设计险管理(lǐ)

企业应用(yòng)CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。这种失败的实例屡见不鲜。Gartner Inc.对一千多(duō)家企业进行了调查研究，最后作出预测：在未来5年内，将有(yǒu)55%的CRM项目无法达到既定目标。CRM软件销售商(shāng)Agillion Inc.的技术执行副总裁Michael Rourke说：“绝大部分(fēn)企业实施CRM的方式都不对头。”

归根到底，道理(lǐ)只有(yǒu)一个：只有(yǒu)在提供优质服務(wù)的企业中，这种服務(wù)改进技术才能(néng)充分(fēn)发挥作用(yòng)。

怎样才能(néng)在实施CRM时避免失败呢(ne)？一定要防患于未然，警惕常见失误。

不要考虑“我们能(néng)得到什么技术？”而应当换个角度自问：“我们需要什么才能(néng)够按我们需要的方式做业務(wù)？”
挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。
很(hěn)好地沟通公司的目标。仅仅由高层管理(lǐ)人员达成共识是没有(yǒu)意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用(yòng)。
不要试图把太多(duō)过于复杂的系统全都整合在一起。
最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨询集团的Larry Senn说，很(hěn)多(duō)问题都是因為(wèi)缺乏规划和交流造成的。

失败的原因

虽然不乏成功的事例，但是更多(duō)的网上零售商(shāng)都无利可(kě)图，一步步走向失败。无论它们采用(yòng)什么样的一对一营销工具，无论它们给電(diàn)子邮件用(yòng)户邮箱里塞进多(duō)少目标邮件，它们就是无法说服客户購(gòu)买。麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。”

实际上，不管企业在一对一营销方面投入多(duō)少硬件，建立了多(duō)么庞大的数据库，这一理(lǐ)念本身存在着一个重大的缺陷：電(diàn)脑硬件永遠(yuǎn)无法取代面对面的交流。首先，也是最為(wèi)重要的是，客户是人。他(tā)们行為(wèi)不定、难以捉摸、变化莫测。所以，在多(duō)数情况下，世界上所有(yǒu)的数据挖掘、点击跟踪等分(fēn)析工作还不如直接询问客户的需求有(yǒu)效。

供应链管理(lǐ)

与欧洲和美國(guó)的供应链相比，亚洲的供应链系统效率较低，而且更加零散。在亚洲，企业间的买卖通常要经过3-4个中间商(shāng)，而在欧洲只有(yǒu)1-2个。据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。

由于存在这样的低效率，企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。然而，管理(lǐ)思想家C. K. Prahalad认為(wèi)，企业的这些做法完全不得要领。真正的问题不是要精确预测销售情况，也不是库存管理(lǐ)，而是提高对市场需求变化的反应速度。他(tā)说：“与增强应变能(néng)力相比，预测与库存管理(lǐ)都不过是退而求其次的办法。”

要增强企业应变能(néng)力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。

如何提高供应链效率

有(yǒu)个笑话在全球广為(wèi)流传：中國(guó)的B2B实际上是B2B2B2B2B，因為(wèi)供应链的中间环节太多(duō)。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

麦肯锡公司也建议，有(yǒu)两种方法可(kě)以大大提高供应链效率：即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。要加强沟通，市场中枢必须利用(yòng)与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。

中國(guó)企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 要想在中國(guó)发展具有(yǒu)行业领导地位并能(néng)参与國(guó)际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理(lǐ)。况且，供应链管理(lǐ)的改善将使中國(guó)成為(wèi)领先的制造业大國(guó)，生产出越来越多(duō)日趋成熟的产品，在國(guó)际上保持竞争力。我认為(wèi)，肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和Taco Bell的供应商(shāng)Tricon就是成功的典型。

謝(xiè)祖墀：中國(guó)企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新(xīn)的利润来源之外，还要在费用(yòng)支出与供应环节方面下工夫。如果能(néng)够充分(fēn)利用(yòng)全球供应链，就可(kě)以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理(lǐ)方面更上层楼。

Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能(néng)够把产品迅速可(kě)靠地投放到最有(yǒu)需求的市场上。就后一点来说，中國(guó)还需要在未来10年做很(hěn)大的变革。

在中國(guó)中欧國(guó)际工商(shāng)學(xué)院（CEIBS）与欧洲IESE商(shāng)學(xué)院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多(duō)物(wù)流服務(wù)公司，也访问了中國(guó)和欧洲许多(duō)在中國(guó)國(guó)内或与中國(guó)有(yǒu)业務(wù)的企业。它们普遍认為(wèi)，中國(guó)在3个方面急需加强：即物(wù)流意识、立法和基础设施。在第1方面，中國(guó)很(hěn)多(duō)企业并没有(yǒu)设立供应链管理(lǐ)这一职能(néng)，有(yǒu)些甚至根本没有(yǒu)这方面的概念。它们对供应链管理(lǐ)认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能(néng)整合和整體(tǐ)流程管理(lǐ)来实现利润。在大多(duō)数企业，采購(gòu)、规划、运输、仓管等不同子流程都各自為(wèi)政，各自处理(lǐ)自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商(shāng)或自己内部完成，完全没有(yǒu)考虑集合所有(yǒu)可(kě)以找到的扩展式物(wù)流服務(wù)。这种“局部节约”从長(cháng)遠(yuǎn)来看势必造成整體(tǐ)支出的上升和企业业绩的下降。

接受调查的企业普遍反映，有(yǒu)关物(wù)流服務(wù)的立法问题让人头痛。等所有(yǒu)立法问题都理(lǐ)顺之后，中國(guó)一定会有(yǒu)更多(duō)的物(wù)流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物(wù)流服務(wù)。

最后，中國(guó)尽管在发展物(wù)流基础结构方面下了大力气，但还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。中國(guó)需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。

一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物(wù)流管理(lǐ)的企业将受益于第三方和第四方物(wù)流公司提供的全新(xīn)服務(wù)，从而实现更大的效益企业宣传画册设计和更可(kě)靠的交付期。大多(duō)数企业都将重新(xīn)评估其现有(yǒu)战略是否能(néng)够充分(fēn)适应这一新(xīn)的运营环境。这时，它们就会发现自己现有(yǒu)的外包能(néng)力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理(lǐ)的问题，而是中國(guó)企业普遍存在的问题。这主要是因為(wèi)長(cháng)期以来中國(guó)企业把自给自足看成一项资产。

确保供应链实现价值

在不同企业组织间（不管它是供应商(shāng)还是客户）横向整合你的供应链。由于牵涉到多(duō)方企业，因此整合是一大挑战，因為(wèi)供应链中的每个企业都有(yǒu)自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新(xīn)协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科(kē)系统公司（Cisco Systems），这一设计思路使客户能(néng)很(hěn)快联系进来，并把信息迅速传递到思科(kē)的供应商(shāng)。思科(kē)信息系统中的供应商(shāng)用(yòng)户完全跟思科(kē)员工一样对待。而且，所有(yǒu)思科(kē)的供应商(shāng)都在思科(kē)的应用(yòng)软件上进行包括质量控制在内的各种运作。

千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是為(wèi)了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能(néng)否成功满足客户需求的终极标准。

以互联网為(wèi)基础的供应链

根据eCompany杂志(zhì)的报道，美國(guó)企业界建设以互联网為(wèi)基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（ERP）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用(yòng)于購(gòu)买安装供应链管理(lǐ)软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。

斯坦福大學(xué)工业与工程管理(lǐ)教授Warren Hausman认為(wèi)，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能(néng)与供应商(shāng)合作更默契，高效率地把产品投放市场。他(tā)说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”

不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理(lǐ)系统花(huā)费不菲，且实施难度很(hěn)大。任何失误都可(kě)能(néng)带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有(yǒu)企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用(yòng)一些辅助工具对这些数据进行加工整理(lǐ)，做出某种可(kě)靠预测。

以互联网為(wèi)基础的供应链包括很(hěn)多(duō)组成部分(fēn)。虽然许多(duō)公司都声称自己生产的软件能(néng)涵括所有(yǒu)内容，但实际上，企业还是需要综合多(duō)家公司的产品才能(néng)建立一个完整的供应链系统。

知识管理(lǐ)

石油巨头德士古集团（Texaco）采用(yòng)的信息系统可(kě)以使分(fēn)散在150个國(guó)家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多(duō)企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他(tā)们可(kě)以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理(lǐ)，或曰“智力资本管理(lǐ)”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理(lǐ)念之一。通用(yòng)電(diàn)气（General Electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多(duō)元化团队充分(fēn)发挥其价值。”

知识管理(lǐ)热门的原因

知识管理(lǐ)现在已经成為(wèi)一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物(wù)、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理(lǐ)解：谁不想得到所有(yǒu)企业的资讯？谁不想让员工更多(duō)交流呢(ne)？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能(néng)够掌握和现在一样多(duō)的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”

现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用(yòng)。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理(lǐ)论”或称“iO理(lǐ)论”对宏基进行了结构重组。他(tā)把企业分(fēn)解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分(fēn)享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”

管理(lǐ)大师的预测

Peter Drucker: “企业和经理(lǐ)人对信息的需求有(yǒu)可(kě)能(néng)发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有(yǒu)90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越依靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用(yòng)的技术、尚未开拓的市场等等。只有(yǒu)充分(fēn)掌握了这些信息，企业才能(néng)在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新(xīn)变化和上海品牌定位公司新(xīn)挑战的准备。”

如何掌握未来的信息？

大多(duō)数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用(yòng)，大部分(fēn)这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可(kě)能(néng)的，必要的。麻省理(lǐ)工學(xué)院讲师Claus Otto Scharmer认為(wèi)，了解未来的重要性与日俱增，但并没有(yǒu)得到充分(fēn)重视。

了解过去的信息在相对稳定的行业中十分(fēn)有(yǒu)用(yòng)。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分(fēn)析把握就显得格外关键了。知识管理(lǐ)大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志(zhì)中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分(fēn)析处理(lǐ)，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可(kě)能(néng)性更恰当。”

了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他(tā)们自称需要什么。了解客户的期望有(yǒu)助于提高客户对企业的满意度。但是，只有(yǒu)发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他(tā)们自己还没有(yǒu)意识到的需求——才能(néng)够推动真正的创新(xīn)。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他(tā)们需要一部随身听。在新(xīn)产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能(néng)随时随地听到音乐这一潜在需求，才得以完成了这一伟大的创新(xīn)。

变知识為(wèi)行动

常言说：“知识就是力量。”但仅有(yǒu)知识是没有(yǒu)意义的。只有(yǒu)利用(yòng)知识提高效率、促进创新(xīn)才是真正的力量所在。因此，仅仅给予员工知识，而不赋予他(tā)们应用(yòng)知识的权力同样是没有(yǒu)意义的。

在实际工作中，知识总裁（CKO）或任何负责知识管理(lǐ)的人该怎么做呢(ne)？

普华永道（Price WaterhouseCoopers，简称PwC）台湾公司知识总裁Christopher Lin在接受《世界经理(lǐ)人文(wén)摘》采访时说：“他(tā)需要设计并建立各种技巧和流程来创建、保护并运用(yòng)已知的知识。但是，并非所有(yǒu)知识都是已知的，因此他(tā)还必须设计并创建一些环境和活动，鼓励对未知信息的探索与发掘。為(wèi)了获取所需的支持，他(tā)必须广泛宣传知识管理(lǐ)的目的和把知识当作企业资源进行管理(lǐ)的本质，并把知识管理(lǐ)的理(lǐ)念引入企业其它项目计划之中。”

需要注意的问题

只有(yǒu)创造信任的气氛，才能(néng)发挥知识管理(lǐ)的效用(yòng)。德士古公司的John Old在接受Fast Company杂志(zhì)采访时说：“我有(yǒu)点担心信任问题。当我跟一个自己信任的人谈话或发電(diàn)子邮件时，我并不担心隐私问题。一般来说，我对自己认识的人都很(hěn)信任。只有(yǒu)对那些我并不真正信任的人，我才会要求保留个人隐私。”

另外，没有(yǒu)合适的基础，知识同样毫无意义。老话说得好：企业必须了解自己的价值定位，以及為(wèi)谁提供这种价值定位。只有(yǒu)这样，企业才能(néng)以一种与众不同的方式将自己的知识资源联系起来：稳定高效地服務(wù)全球客户；对经济形势的变化做出迅速有(yǒu)效的反应；用(yòng)更快的速度、更低廉的成本為(wèi)客户提供创新(xīn)的产品与服務(wù)，提高客户满意度。

最重要的是要记住：知识管理(lǐ)的目的不是管理(lǐ)知识本身，而是关注那些拥有(yǒu)知识的人才。

精益企业

在戴尔電(diàn)脑公司（Dell Computer）最新(xīn)式的OptiPlex工厂里，100台電(diàn)脑服務(wù)器向传送带发出電(diàn)子指令，加速把電(diàn)脑部件传送到装配点。工人通过電(diàn)脑屏幕来决定该安装什么样的个人電(diàn)脑或服務(wù)器。接着，还是通过電(diàn)脑指令把装配好的产品送到成品區(qū)，成品在那里按照客户的要求进行定制、装箱，最后被运上送货卡車(chē)。戴尔公司的工厂几乎完全是由電(diàn)脑网络进行管理(lǐ)。这种方法在戴尔的供应商(shāng)与客户中也在逐渐普及。電(diàn)脑软件代替了人工处理(lǐ)订单、联系供应商(shāng)、購(gòu)买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。一批几百台的電(diàn)脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小(xiǎo)时。OptiPlex工厂里，部件的库存时间仅2个小(xiǎo)时，成品的库存几乎為(wèi)零。据eCompany杂志(zhì)的说法，OptiPlex工厂充分(fēn)體(tǐ)现了戴尔公司的宗旨：企业运营全部自动化；将公司运营系统与客户和供应商(shāng)整合在一起；彻底消灭竞争对手。

同时，它也实实在在地展现了精益企业的运营模式。

精益企业并不仅仅指精益生产。它还要求企业具备世界一流的效率与生产力。在这方面，中國(guó)企业还有(yǒu)相当大的差距。比如，调查表明宣传画册设计，由于中國(guó)國(guó)有(yǒu)企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服務(wù)，至少有(yǒu)1/3的國(guó)有(yǒu)企业员工是非生产人员。

中國(guó)企业问题专家的意见

Jaume Ribera: 精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理(lǐ)念现在已经在汽車(chē)工业中广為(wèi)应用(yòng)，但在其它行业（尤其是中國(guó)的企业）仍有(yǒu)着非常广阔的应用(yòng)前景。在过去10年中，中國(guó)企业对市场营销和财務(wù)方面重视有(yǒu)加，而不太重视企业的内部运作。这一点并不难理(lǐ)解，因為(wèi)中國(guó)企业的劳动力成本遠(yuǎn)低于外國(guó)企业。因此，中國(guó)企业的目标“显然”是尽快利用(yòng)这种劳动力方面的优势制造新(xīn)产品、开辟新(xīn)市场、实现企业发展。

很(hěn)快，中國(guó)企业将步其他(tā)國(guó)家企业的后尘，随着经济的发展不得不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新(xīn)。因此，不用(yòng)多(duō)久，中國(guó)企业就会认识到，精益企业不仅是降低成本、提高效率所必需的，而且对于面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说也是不可(kě)或缺的。中國(guó)企业将以高效率的中外先进企业為(wèi)榜样，分(fēn)析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能(néng)為(wèi)最终客户创造价值的冗余环节。一句话，就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多(duō)种多(duō)样：库存积压、停工待料、订单积压等待财務(wù)部门审批以及因质量问题返工等等，不一而足。寻找浪费、消除浪费，不仅是一门科(kē)學(xué)，更是一种艺术。

对中國(guó)企业来说，这是一个非常重要的理(lǐ)念。它们可(kě)以从中获得巨大的收益。如果以前没有(yǒu)做过类似尝试，现在开始用(yòng)精益的眼光来分(fēn)析企业流程，其效果更好。许多(duō)中國(guó)企业正是这种状况。它们将发现很(hěn)多(duō)前所未见的改善良机。中國(guó)许多(duō)汽車(chē)制造企业，如上海通用(yòng)和大众，由于吸取了外國(guó)企业的成功经验，已经很(hěn)擅長(cháng)于精益生产。一些较新(xīn)的企业，如步步高，则完全是按照精益模式来设计的。

效率来自恰当的反馈

据Fast Company杂志(zhì)报道，世界上最大也是发展最快的承包生产商(shāng)Solectron Corp.的效率标准只有(yǒu)一个：信息反馈。准确地说，是不断收集恰当的反馈。

Solectron建立了一个系统，每周都会对客户满意度进行评估。公司的客户从5个方面做出评估：质量、反应速度、沟通、服務(wù)和技术支持。企业员工得到的评价不是“你的表现不错或不好”，而是“客户是这样反映的”。另外一个反馈系统是，所有(yǒu)一線(xiàn)经理(lǐ)每周都会收到每条生产線(xiàn)的盈亏结算报告。

你公司的一線(xiàn)经理(lǐ)能(néng)收到这样的盈亏报告吗？多(duō)久能(néng)看到一次？

创建精益企业的方法

一般人认為(wèi)，精益企业就是简单地裁人。但这并非唯一选择。其它方式还有(yǒu)：

业務(wù)流程重组，虽然不再那么时髦，但对那些打算理(lǐ)顺运作流程的企业来说依然很(hěn)有(yǒu)魅力。
彻底取消或关闭某些职能(néng)部门、分(fēn)支机构或生产線(xiàn)，不过先要明确哪些产品或业務(wù)活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。
提高人员素质，即只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工；另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。
通过并購(gòu)进行整合。这里的重要目标不仅仅是获得经济效益，而是取得合适技能(néng)的合适人才。

发展领导力

有(yǒu)一则关于爱因斯坦的轶事。一名學(xué)生拿(ná)到试卷时对他(tā)说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答(dá)道：“是的，但今年的答(dá)案不同了。”

领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理(lǐ)理(lǐ)念，但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理(lǐ)结构更迫切需求以及不同的竞争环境。

就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科(kē)这样的企业变成了由员工、销售商(shāng)、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此，如果说管理(lǐ)员工已经够难的了，现在你还必须學(xué)会管理(lǐ)不是你员工的人。

领导人的真正角色 哈佛大學(xué)约翰·F·肯尼迪政治學(xué)院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认為(wèi)：“领导者的任務(wù)首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他(tā)们进行变革。”為(wèi)了做到这一点，Heifetz要求经理(lǐ)人首先回答(dá)两个难题：1）有(yǒu)哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2）哪些设想、投资和业務(wù)最容易出现巨大的变化？

紧迫性与方向感

英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可(kě)谓是数字化时代领导力的典范。他(tā)说，领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他(tā)们比5-10年前更快采取行动，因為(wèi)信息传输的速度快多(duō)了。”

ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“為(wèi)员工建立方向感的领导才能(néng)成功。”

企业总裁為(wèi)何失败

福特汽車(chē)公司（Ford Motor Company）顾问Ram Charan指出，根据他(tā)的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任務(wù)、优柔寡断、不能(néng)履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能(néng)在适当的职位安排适当的人，员工问题没能(néng)及时解决。“具體(tǐ)说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有(yǒu)及时处理(lǐ)。”

针对这一问题，Charan在他(tā)著的Business Acumen一书中提出了一个分(fēn)两步走的解决方案。第一步是“人员组织能(néng)力”，即选择合适员工、发展他(tā)们的能(néng)力、处理(lǐ)员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能(néng)力”，即协调他(tā)人的努力，共同实现企业的优先发展目标。

中國(guó)企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 我认為(wèi)，中國(guó)拥有(yǒu)一批非常耐人寻味的企业领导人才。有(yǒu)一件值得关注的事情是，中國(guó)企业的领导力能(néng)力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求完全不同的技能(néng)来领导中國(guó)的顶尖企业。10年前，领导中國(guó)大型企业所需的技能(néng)与现在截然不同。我预计，10年后领导中國(guó)大型企业要求的技能(néng)又(yòu)会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能(néng)迅速适应变化，而且能(néng)在企业组织中领导变革的人才。

謝(xiè)祖墀：过去，能(néng)够完成定额的人就是称职的领导。如果能(néng)超额完成任務(wù)就是出色的领导。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。企业必须以客户為(wèi)中心、以企业利益关系人為(wèi)中心。很(hěn)多(duō)人已经看到这是未来的方向。中國(guó)经理(lǐ)人必须學(xué)习实践新(xīn)的领导技能(néng)，带领企业走可(kě)持续发展的道路。然而，依然还有(yǒu)很(hěn)多(duō)人对此一无所知，更谈不上了解。对他(tā)们来说，學(xué)习与实践领导技能(néng)是一个漫長(cháng)的过程。现在只是刚刚起步。

要想企业長(cháng)盛不衰，必须关注一下实践：大力传达公司遠(yuǎn)景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有(yǒu)些婆婆妈妈，但实际上，没有(yǒu)几个传统的企业领导能(néng)够做到这些，或把这些做好。亚洲的商(shāng)人们还是在到处钻空子赚钱。他(tā)们还是抱着这样一种思维方式：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在，你必须培养员工有(yǒu)能(néng)力做正确的事。在当前的中國(guó)，这种实践还遠(yuǎn)未广泛普及。中國(guó)需要能(néng)超越那种传统观念的新(xīn)型企业领导者。

有(yǒu)感召力领导者的必备素质

出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理(lǐ)发展趋势及其在新(xīn)经济条件下的应用(yòng)。在该公司的一项调查中，专家表示，具有(yǒu)广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：

1、充分(fēn)的自觉意识
2、善于激励他(tā)人
3、善于合理(lǐ)分(fēn)配有(yǒu)限资源
4、富有(yǒu)遠(yuǎn)见并能(néng)向他(tā)人传播
5、拥有(yǒu)完善的个人价值體(tǐ)系
6、强烈的集體(tǐ)责任感
7、成熟的知识和學(xué)习网络
8、有(yǒu)效分(fēn)析与整合复杂信息的能(néng)力
9、具有(yǒu)灵活性和快速反应的能(néng)力
10、在非常不明朗的局势下果断决策的能(néng)力
11、勇于并善于进行突破性思考
12、迅速建立高效率职业关系的能(néng)力

管理(lǐ)变革

所有(yǒu)这些趋势和实践要求中國(guó)企业在诸多(duō)方面进行变革。因此，领导并管理(lǐ)变革的能(néng)力必将成為(wèi)最重要的管理(lǐ)技能(néng)。

中國(guó)企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle: 在未来10年中，管理(lǐ)变革的能(néng)力将是中國(guó)企业唯一最重要的经营实践。中國(guó)企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革，而且变革的速度在不断加快。今天，中國(guó)的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多(duō)挑战，只有(yǒu)善于变革管理(lǐ)的企业才能(néng)在未来10年成為(wèi)市场的赢者。我认為(wèi)，没有(yǒu)一个前景遠(yuǎn)大的中國(guó)企业不关心变革、管理(lǐ)变革。变革管理(lǐ)将是今后10年中國(guó)企业管理(lǐ)的核心问题。

Jaume Ribera: 所有(yǒu)经理(lǐ)人的日常事務(wù)都可(kě)以分(fēn)成两类：一类是与职能(néng)或部门有(yǒu)关的事務(wù)，这类事務(wù)是長(cháng)期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式，甚至业務(wù)经营模式本身。

第一类事務(wù)是企业组织结构内部的事務(wù)，主要是处理(lǐ)企业当前的运作。只要处理(lǐ)得当，这些事務(wù)便能(néng)确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事務(wù)主要是企业经营流程方面的问题，包括原材料采購(gòu)、成品生产、销售、分(fēn)销、服務(wù)、开具发货清单、聘用(yòng)员工、对员工进行业绩评估、奖励等。

第二类事務(wù)则比较独特。它们没有(yǒu)具體(tǐ)的工作周期，时间也十分(fēn)有(yǒu)限，而且必须用(yòng)有(yǒu)限的资源（即人员，他(tā)们的大部分(fēn)时间都用(yòng)在第一类事務(wù)上）在有(yǒu)限的预算内完成具體(tǐ)的目标。这些都属于项目性的事務(wù)，但它们的成功将确保企业中長(cháng)期的生存与发展。

许多(duō)成功企业都很(hěn)善于处理(lǐ)第一类事務(wù)，它们能(néng)够高效率地生产出质量过硬的产品，并通过销售创造利润。不过，如果这些成功企业不进行变革，就会很(hěn)快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。

毫无疑问，大多(duō)数中國(guó)企业急需变革，在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分(fēn)销體(tǐ)系，对外则利用(yòng)新(xīn)产品参与新(xīn)市场（即國(guó)际市场）的竞争。遗憾的是，绝大多(duō)数经理(lǐ)人的时间与精力都消耗在日常经营事務(wù)上，无力顾及创造企业未来的变革项目。

在未来10年，多(duō)数中國(guó)经理(lǐ)人必须成為(wèi)企业内变革的倡导者。他(tā)们必须掌握项目管理(lǐ)的技巧，确保在预算内按期实现企业目标。他(tā)们的成功越来越多(duō)地依赖于他(tā)们变革企业组织结构、企业文(wén)化和迅速推出新(xīn)产品投放新(xīn)市场等因素，而不仅仅看单位成本之类的问题。领导企业实施这类项目需要与管理(lǐ)日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。

真正的变革领导者

麦肯锡公司的董事Jon R. Katzenbach认為(wèi)，真正的变革领导者很(hěn)少来自高层经理(lǐ)人。虽然高层的参与对组织变革至為(wèi)关键，真正的变革领导者主要来自中、基层经理(lǐ)人。高层经理(lǐ)要领导变革，关键要學(xué)会发掘和运用(yòng)这批人。

真正的变革领导者具有(yǒu)以下4个突出特点：

在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系；具有(yǒu)高层领导人的遠(yuǎn)大抱负与一線(xiàn)员工的实務(wù)操作能(néng)力
通过影响身边所有(yǒu)员工（包括上司、下属和同事）参与变革，从而取得360度全方位的冲击力
拥有(yǒu)各种不同的实用(yòng)操作方法和工具，并不断修改和完善
领导风格灵活多(duō)样

改革的阻力

在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理(lǐ)专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：

过于满足现状
未能(néng)组成强有(yǒu)力的领导集體(tǐ)
低估了遠(yuǎn)景的威力
在传播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力
未能(néng)排除阻碍实现新(xīn)遠(yuǎn)景的障碍
未能(néng)创造短期的小(xiǎo)成功
过早宣布大功告成
忽视了将变革结果牢牢固化在企业文(wén)化之中

全新(xīn)的职业道路，全新(xīn)的变革团队

据报道，戴尔電(diàn)脑公司的部门经理(lǐ)如果领导一个新(xīn)建或亏损部门实现赢利，就会受到一种非常特别的奖励：他(tā)们可(kě)以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位，寻求新(xīn)的挑战。如此，戴尔公司运用(yòng)一种比金钱更有(yǒu)威力的工具来激励员工，就是让他(tā)们做自己真正想做的事。Michael Dell通过这样一种方法，造就了一批具有(yǒu)跨部门知识和经验的项目经理(lǐ)人。他(tā)不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求，而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中推动变革。

掌握扬弃的艺术

德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的概念时，举了这样一个例子：“有(yǒu)个企业在一个专业领域拥有(yǒu)世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工（其中有(yǒu)青年员工，也有(yǒu)基层员工，但从来不是同一群人）坐(zuò)在一起，对企业的某种产品、服務(wù)、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他(tā)们会问：如果不是这样处理(lǐ)，会不会出现今天这种局面？如果答(dá)案是否定的，他(tā)们会追问：那么我们应该怎样做？这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服務(wù)进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业能(néng)够不断发展、不断赢利的奥秘所在。

“企业应当有(yǒu)能(néng)力消除體(tǐ)内废物(wù)。人类这种功能(néng)是与生俱来的。但在企业中，就会有(yǒu)巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用(yòng)是不可(kě)估量的。”

--作者Jet Magsaysay原為(wèi)环球资源Chief Executive Aisa杂志(zhì)总编辑，现任本刊顾问。朱小(xiǎo)凡译。

开发服務(wù)业務(wù)

中國(guó)或许已经成為(wèi)全世界的制造中心，但是在建立与其制造优势相匹配的服務(wù)业務(wù)方面还存在很(hěn)大的差距。因此，许多(duō)专家预测，中國(guó)的服務(wù)业必将蓬勃发展。这就要求中國(guó)经理(lǐ)人集合一整套领导服務(wù)性企业的管理(lǐ)技术。这些管理(lǐ)技术与制造业的管理(lǐ)技术大不相同。

中國(guó)企业问题专家的意见

謝(xiè)祖墀：向服務(wù)型企业转变是大势所趋。随着中國(guó)市场的进一步开放，企业面对的经营范围越来越大。例如，一些跨國(guó)企业只从事制造业。但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此同时，客户对服務(wù)的需求范围却越来越广。因此，中國(guó)企业有(yǒu)必要横向扩大经营范围，进入服務(wù)领域。汽車(chē)工业就是个很(hěn)好的例子。假设你以前专门从事汽車(chē)生产。有(yǒu)位顾客打算購(gòu)买汽車(chē)，但是贷款无门。如果你想在汽車(chē)行业进一步发展，就必须為(wèi)客户提供贷款及其它服務(wù)。这样一来，各种辅助性的相关服務(wù)就发展起来了。不过，中國(guó)不会发展成以服務(wù)业為(wèi)主體(tǐ)的经济。服務(wù)只是整个经济的一个部分(fēn)，但却是非常重要的一部分(fēn)。

Jaume Ribera: 毫无疑问，在未来10年中，服務(wù)业在中國(guó)经济中的地位将日趋重要。而在过去10年间，服務(wù)管理(lǐ)却始终没有(yǒu)受到足够的重视。从中欧國(guó)际工商(shāng)學(xué)院的课程目录上就会发现，与服務(wù)管理(lǐ)有(yǒu)关的课程几乎没有(yǒu)。这并不是因為(wèi)市场没有(yǒu)需要，而主要是因為(wèi)人们普遍认為(wèi)中國(guó)的服務(wù)行业尚未发展成熟。中國(guó)根本没有(yǒu)具备一些品牌认知度的服務(wù)型國(guó)际企业。扫视一下所谓的最佳服務(wù)饭店(diàn)或专业公司就可(kě)以知道，中國(guó)企业急需掌握服務(wù)业的管理(lǐ)技巧。我个人认為(wèi)，中國(guó)的服務(wù)业将在未来10年里逐步走向成熟。

在大多(duō)数发达國(guó)家的國(guó)内生产总值中，服務(wù)型企业所占比例高达60%到80%（比如欧盟為(wèi)69%），而中國(guó)最近一次统计显示，这一数字仅為(wèi)35%。在未来10年中，中國(guó)仍将是一个工业生产强國(guó)，但服務(wù)业的重要性也将日益增加。新(xīn)兴服務(wù)性企业的成長(cháng)以及制造业企业服務(wù)成分(fēn)的日趋重要，迫使许多(duō)中國(guó)经理(lǐ)人努力學(xué)习服務(wù)管理(lǐ)方面的知识。

服務(wù)性企业的管理(lǐ)之所以比较落后，这主要是服務(wù)业本身固有(yǒu)的特点使然。我们试举几例说明一下：（1）服務(wù)是无形的商(shāng)品，因此对服務(wù)进行分(fēn)析、管理(lǐ)和质量评估相对困难。评价一位饭店(diàn)服務(wù)员的服務(wù)态度遠(yuǎn)比测量一个金属轴承的直径困难得多(duō)。（2）服務(wù)必须在顾客下了订单之后才能(néng)开始，而且服務(wù)的对象往往是顾客的个人财产，甚至就是顾客本人（例如外科(kē)手术、理(lǐ)发等等）。因此，服務(wù)无法预先储备，按照需求来调节供给也十分(fēn)困难。（3）服務(wù)通常要求客户与服務(wù)提供者有(yǒu)密切的接触。这就要求服務(wù)提供者必须殷勤有(yǒu)礼、和睦周到，极其强调服務(wù)的全过程。一个購(gòu)买冰箱的顾客决不可(kě)能(néng)见到為(wèi)冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服務(wù)的质量有(yǒu)着密不可(kě)分(fēn)的联系。

服務(wù)行业的所有(yǒu)这些特性使得服務(wù)管理(lǐ)困难得多(duō)。加之，中國(guó)的消费者越来越重视服務(wù)质量，也越来越精于判断服務(wù)质量的优劣。企业要想留住客户、维持利润，就必须下大力气狠抓服務(wù)质量。

如上所述，中國(guó)企业总的说来在服務(wù)管理(lǐ)上并无突出表现。在中國(guó)，服務(wù)水平较高的企业一般都是國(guó)际管理(lǐ)的企业，比如饭店(diàn)业的丽嘉酒店(diàn)（Ritz-Carlton）和咨询业中的麦肯锡公司。

把握企业核心

Business 2.0 U.K.杂志(zhì)发现，产品与服務(wù)间的界限正逐渐模糊。“在工业经济模式下，产品与服務(wù)有(yǒu)着显著的區(qū)别。绝大多(duō)数企业都能(néng)够把自己基本定位在制造型企业或服務(wù)型企业。通用(yòng)汽車(chē)销售汽車(chē)；戴尔销售電(diàn)脑；Palm则销售PDA。虽然它们也為(wèi)产品提供售后服務(wù)，但并不把服務(wù)看作重要的利润来源。进入网络经济时代，任何与网络有(yǒu)关的产品都有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)服務(wù)赢利的来源。通用(yòng)汽車(chē)就利用(yòng)其OnStar系统向顾客提供路边辅助性服務(wù)并收取月租费；戴尔则通过Dell Host网络服務(wù)向客户提供電(diàn)脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII作為(wèi)移动商(shāng)務(wù)平台使用(yòng)。此外，许多(duō)产品与服務(wù)已经密切缝合在一起合而為(wèi)一了，其中的界限将不复存在。”

如何才能(néng)整合产品与服務(wù)，从而创造新(xīn)的收益来源呢(ne)？切记不要罔失企业的核心。管理(lǐ)作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我们，要成為(wèi)服務(wù)业的领先企业，首先必须學(xué)会拒绝，拒绝一些市场和成長(cháng)的机会。“专一经营的企业必须集中精力為(wèi)高度集中的目标客户群提供少而精的服務(wù)，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大，為(wèi)所有(yǒu)客户提供大而全的服務(wù)，而应该主宰一系列缝隙市场。只有(yǒu)选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服務(wù)型企业才能(néng)長(cháng)期维持高赢利能(néng)力。这样，专一经营的服務(wù)性企业就能(néng)够更有(yǒu)效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”

吸引并留住人才

在向服務(wù)性企业迈进的过程中，企业领导人在寻找、管理(lǐ)并上海印刷公司留住优秀人才方面的面临巨大的压力。Thomas A. Stewart写道：“迈向服務(wù)型经济实际上就是迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器创造的。在服務(wù)业中，价值则是人创造的。”

这对中國(guó)，包括整个中國(guó)的企业敲响了警钟。例如，与许多(duō)亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新(xīn)经济中的成败。最近，美國(guó)國(guó)会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。

埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理(lǐ)人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成為(wèi)高级经理(lǐ)人面临的第3大挑战。经理(lǐ)人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。

越来越多(duō)的企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团為(wèi)了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪(xuě)征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多(duō)的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很(hěn)难准确评估这一措施的效果，但据马雪(xuě)征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很(hěn)有(yǒu)帮助。

公司治理(lǐ)结构

安龙公司（Enron）曾是华尔街(jiē)、商(shāng)业出版物(wù)和管理(lǐ)界的宠儿。作為(wèi)全球领先的能(néng)源、商(shāng)品与服務(wù)企业，公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理(lǐ)实践的模范、发展電(diàn)子商(shāng)務(wù)的先驱和业绩扎实的典型。Fortune杂志(zhì)评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理(lǐ)”方面的排名甚至超过了通用(yòng)電(diàn)气而位列榜首。华尔街(jiē)把安龙股票列為(wèi)“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。现在，大家了然在胸的是，尽管安龙公司有(yǒu)着各种各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业越来越重视的一项素质：即公司治理(lǐ)结构。

由于缺乏良好的治理(lǐ)结构，谨慎的投资者即使是在经济景气向好的情况下，也不愿購(gòu)买这些企业的股票。在麦肯锡最近一项调查中，有(yǒu)66%的受访者表示，他(tā)们宁愿多(duō)花(huā)钱，也要去購(gòu)买治理(lǐ)结构良好企业的股票。

什么是良好的治理(lǐ)结构？

虽然良好的公司治理(lǐ)结构并没有(yǒu)固定的模式，不过经济合作与发展组织（OECD）还是确定了一些普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。它们必须公布其财務(wù)状况、经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理(lǐ)人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确保企业会计和财務(wù)报表的诚信。

一种地區(qū)趋势

在亚洲，股东开始起来维护自身权利。很(hěn)多(duō)主要从民(mín)间集资的日本企业已经感到了这种来自股东的压力，并主动回应股东在这方面的担心。NEC、索尼这些巨型企业已经实施了企业治理(lǐ)结构改革，其它企业也在纷纷效仿。在马来西亚，中小(xiǎo)股东把企业告上了法庭。这对亚洲的企业有(yǒu)着非常重大的意义。投资者已经成熟，人们也认识到，要吸引外國(guó)投资者，企业必须首先净化自身行為(wèi)。

毫无疑问，韩國(guó)企业在治理(lǐ)结构上的劣势严重阻碍了國(guó)家的经济发展。尽管引进了综合财務(wù)报表和外部独立董事，一些韩國(guó)集团依然故我地采用(yòng)经济危机前企业普遍采取的声名狼藉的管理(lǐ)办法。它们迫使效益良好的下属公司把资金注入运营不善的分(fēn)支机构。集团总裁对董事会置若罔闻而一意孤行做出的投资决策，使企业蒙受数百万美元的损失。

中國(guó)企业问题专家的意见

包装设计 Jeffrey MacCorkle: 公司治理(lǐ)结构对全球化进程的推进至关重要。要想吸引國(guó)际资本的投入，中國(guó)企业必须增加企业组织的透明度，显著提高管理(lǐ)水平。尽管许多(duō)中國(guó)企业不乏优秀的管理(lǐ)人员，但是它们却没有(yǒu)系统地使用(yòng)管理(lǐ)流程、组织架构和管理(lǐ)工具。在投资者看来，企业要做到审慎高效地管理(lǐ)企业，这些要素缺一不可(kě)。只有(yǒu)建立有(yǒu)效的公司治理(lǐ)结构、管理(lǐ)流程和组织架构，才能(néng)建立真正的國(guó)际化企业。

中國(guó)经理(lǐ)人的观点

在接受BusinessOnline Asia杂志(zhì)的采访时，中國(guó)网通的首席执行官田溯宁说道：“我认為(wèi)，公司治理(lǐ)结构是建设中國(guó)经济模式的关键要素。越来越多(duō)的中國(guó)企业已经开始朝这个方向迈进。它们关注股东的回报，努力建立起扎实的董事会和管理(lǐ)团队。”

关键在于责任感

即便在西方，也很(hěn)少有(yǒu)经理(lǐ)人真正了解责任感的确切含义。检验一个企业是否用(yòng)于承担责任，关键要看它是否有(yǒu)一套明确量化的业绩考核指标（这里既包括财務(wù)指标，也包括非财務(wù)指标），并向公众发布。如果没有(yǒu)硬梆梆的实际数字广泛公开地向外发布，这个企业就不能(néng)说是一个充分(fēn)负责的企业。管理(lǐ)专家Charles Handy指出：“数字把一切都摆在桌面。”

责任感要求所有(yǒu)经理(lǐ)人了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能(néng)勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。深圳投资控股公司董事長(cháng)Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采访时说：“我们不听借口，只看业绩。凡是没能(néng)完成业绩目标的经理(lǐ)人，到年底必须给我们一个交代。”